这一切，给中国的民营企业提出了一个严肃的话题：既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天？中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路？路在何方？你知道家族企业需要什么要的文化？家族企业在管理存在什么样的弊端？家族企业如何寻找职业经理人？如何躲过家族企业的三代之痒？如何让家族企业“制造”财富“二世”？

    笔者认为，家族企业管理的四条准则：

    管理大师杜拉克认为，因为杜邦深谙家族企业管理的基本规则：只有家族服务于企业，企业与家族才能生存和有美好的前程。比如，杜邦家族的所有男性都要从公司的最底层做起。家族成员在工作了五六年后，家族的四五个长辈都要认真考核他的绩效。如果考核结果说明他不能胜任高级管理的职位，他就会被体面地免职。

    领导就是团队的首领，“领导力”是指一个领导者影响团队的能力，领导者“登高一呼、应者云集”，则必成大事。在中国，历来就只是领导者的世界，而绝非管理者的天下。任何管理都是服从并服务于领导意志的。同样，一个家庭有问题就一定是家长的问题，一个国家有问题，一定是国家的政策不行，同样，一个企业管理混乱，就一定是领导者本身无法自我突破所致。这一点，在家族企业里显得尤为明显。

    在家族企业里，总裁就是绝对的领导，但是，决定总裁人选的往往不是能力和素质，而是血统和身份，王安的儿子再无能也是王安电脑的总裁，哪怕是公司被他整垮。所以，在中国的家族企业里，总裁领导力的培养就显得尤为重要。

    但是，愿望与现实永远存在着不小的距离，这也是人生追求的价值所在。相对于其他企业来说，因为组织管理的落后和组织概念的模糊，大部分的家族企业成员也都很难称职，大部分的自家人都把自己当做老板亲戚而不是老板下属；所有自家人都把企业当做家庭而不是盈利组织；所有自家人都把外人当做他人而不是同事；所有人说话都代表自己而不代表职务；所有人都关注结果而不是过程；所有人遇到问题不是解决而是回避。

    这些，都属于组织绝症。也给家族企业总裁领导力的培养带来了巨大的挑战。这个世界，唯一不变的就是变。家族企业总裁要想顺利引领组织变革，就必须培养自己的团队领导力，就必先突破自我，所以，如下11条原则就是领导力形成的必然铁律。

    一、把下属要都当做下属而不要当做亲戚。

    二、把自己要当做团队首领而不是家族成员。

    三、处理纠纷要当场明辨是非而不是含糊其辞。

    四、解决问题要依据制度流程而不是个人经验。

    五、提拔人才要看能力绩效而不是个人好恶。   六、开会发言要观点明确而不是不知所云。

    七、对待下属要一视同仁而绝非厚此薄彼。

    八、发布命令要坚决执行而不允许讨价还价。

    九、考核干部要看团队绩效而不是个人表现。

    十、处理违章违纪要不分亲疏而不是纵容包庇。

    在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。谭小芳老师认为，一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平！

    不管老板喊得口号震天响，没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了，佩服！但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业。

    刘永好是如何做的呢？谭老师了解到，刘永好所领导的新希望集团一直比较重视对职业经理人的运用。刘永好对于职业经理人的态度是招进来就要实在地授权，让他们有自己作决定的空间，但授权要“渐进”，“突变”就要出大问题，允许犯错，并保护和支持其开展工作。“在与职业经理人关系的处理上，新希望最突出的一点就是包容性。我们耐心地等待职业经理人了解我们，认可我们。”

    新希望集团人力资源部经理表示，目前新希望集团的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成，而在公司经营管理层，除刘永好之外，其家族中没有其他任何一个人参与。所以对于一个职业经理人来说，能否发挥好自己的能力，在公司找到自己的定位，还是取决于公司给自己的空间。最后，谭老师认为，家族企业只有坚持可持续发展道路的建设——才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。