管理自然需要科学化，精细化管理是每个企业都需要的。但对于什么才是真正的“精细化”却大有学问。现实中，有人甚至以牺牲效率为了“精细化”而“精细化”，就可能带来不好的结果。主要表现在没有掌握“精细化”精髓的情况下，刻板行事，最终数据多了，依据多了，可官僚作风出现，效率低下，企业丧失了活力。正应了那句“一抓就死，一放就活，一活就乱”的老话。

    市场是企业的灵魂，而公司内部相当于其肉体，二者缺一不可，无所谓偏重。事实上，工厂其实也仅仅是企业“肉体”的一部分，这个完整的肉体其实是一个完整的操作平台。并非工厂开大了，地皮多，就代表“肉体”强健，让公司天下无敌。真正优秀的企业必须是“肉体强健，而精神十足”。但对制造型企业而言，往往会偏重于“肉体”的投入，圈地皮建工厂可以不惜血本，但对市场的少许投入却很小心。其内在的原因也在于，资金投放到市场总是感觉“看不见，摸不着”，而机器、车子、房子却是实实在在，能够完全“量化”的，其实也可以算成是符合“精细化管理”的要求吧。

    我在多年的销售管理工作中，就曾多次遇到了因为过度关注公司“肉体”而产生的所谓精细化操作带来的“一抓就死”的事例。

    第一件事是我5年前遇到的。某经销商中标当地一大型样板工程，招标方要求该经销商一周内带样品去签合作协议。该经销商业务经理立即找样板，自己公司没有库存，于是该经销商立即安排厂家航空快运。但该业务经理等了几天后，还没有收到货物，打电话问厂家，厂家告诉他，货物已经快递到该经销商处。但因为经销商的财务认为200元的运费太高，而且快运公司答应24小时到货，结果三天才到，于是按财务规定拒收包裹，货运公司只能做退货处理。自然，这个工程泡汤了，而最严重的后果是这位优秀的业务经理一怒之下辞职。该经销商自此后生意一落千丈，不到三年就关门歇业了。

    第二件事情也是我亲身经历印象深刻的。某地经销商的一位业务员销售了一套浴室柜，但因为厂家发错货物，导致客户退货。按规定，该业务员销售该产品的提成是24元，财务在核算销售提成的时候，因为是按实际回款额计算，于是就没有计算这24元的提成。该店员认为，此订单没有成交，是因为厂家的错误，不应该扣她的提成，于是找财务计较，但财务坚持认为应该按规定执行，于是因此引发了一场办公室大战。事情发展的结果也是该业务员走人，而对该经销商的损失是，损失了几个正在跟进的工程订单，和一个优秀的销售人员。

    上面是发生在经销商身上的，也是我多年工作中遇到的真实案例。很多人听起来认为不可思议，但类似因为“坚持原则”精细化管理形成的可笑事件仍在发生。仍有企业还没意识到，企业的竞争力并非完全取决于管理，还要取决于经营、品牌、资金等综合运作方面。所谓的精细化管理，并非是完全的数据化、定性、定量的机械化工作，同时还是一项艺术性的工作。人是管理中最不稳定的因素，但却又是管理中关键性的因素，而企业刻板强调管理的精确化和依赖于完全数据，而忽视了企业所处的环境和人的特性，往往就会陷入管理的刻板、僵化中，最终导致企业的经营面临重大挑战。因为市场并非能完全量化，而很多时候更取决于对市场的定性判断。

    企业的管理势必涉及到财务的管理，所以导致一些企业老板认为财务和成本才是企业最重要的核心。而财务势必要做到刻板化和绝对数据化的管理，于是很自然地，有人就认为企业的管理的精髓就在于此。我们很难否定这种说法的合理性，但这种说法同样太过于绝对。管理大师彼得·圣吉提出，分割化的管理思维模式已经呈现出诸多弊病，系统化、动态地思考十分必要。对一家企业而言，各种规章制度和财务数据是相对动态的，但面临市场、消费者和竞争对手却是随时可能会发生变化。而决定企业生存的基础离不开这些变化着的市场，正如彼得·德鲁克的说法，一家公司除了能卖出东西，否则它什么都不是。

    卖东西自然脱离不了营销管理，但管理却并非绝对化的量化管理，很多时候甚至是非理智行为。优秀的管理和成本控制，未必能将企业带入成功的天堂，因为上帝很多时候更喜欢感性的人。正如苹果公司的股东们认为乔布斯不懂管理，于是将他扫地出门后，请来了善于精确化操作的CEO，但不幸的是苹果从此就成了烂苹果，直到感性、怪癖的乔布斯重归才成就了今天的神话。因为量化管理有其优势，但消费者和竞争对手却未必听从你的数字化安排，当你还沉浸在花费半天时间整理的数据面前高兴时，市场环境已经在变化了。这是营销人员必须面对的问题，一方面要面临市场的变化，这种变化往往通过对市场做定性判断；另一方面必须还要面临各种数字化的任务，甚至是管理细节，但多数情况下张嘴就是数据总会被认为比掌握市场趋势更有价值。

    在今天的陶瓷卫浴行业，类似的情形仍不少见。尤其是最近几年，不少企业过早的将主要精力从对市场的关注转移到内部，对市场失去了基本的判断。总能听说又有哪家企业请来了来自某个领域、精通管理的高手，总是试图借助他们的管理经验来为企业创造价值，却忽视了他们最大的作用在于对市场方向性和布局，而非是制定非常复杂的管理条例。

    人才的资历当然不容质疑，但有一点不可忽视，那就是人才往往具有行业性和企业局限性，人才并非神仙。人才的成功往往是基于整个行业、所服务企业的成长而顺势成长的，其能力及经验往往具有特殊性，而未必有普遍性。企业应该更多地从行业特性来看行业，从全局性来看待公司的运营和发展，从而找到适合自己的发展模式。借用成功学的一句话，选择一匹好马骑在上面就能马到成功，选择一个好的行业成功就快一些。当然能骑上好马需要能力，但很多时候也带有运气，就如李嘉诚的儿子天生就是亿万富翁，成龙的儿子一出生就星光灿烂，但这种成功往往没有可复制性。基本上每个企业都想使用最优秀的人才，但回头来说优秀的人才凭什么为你所用呢？找到企业每个阶段的特性，找到适合自己的管理模式和打造适应环境的操作团队才是企业长治久安的正道。